藍海策略
「藍海策略」是在於創造沒有競爭的市場空間，它不是在面對競爭，而是超越競爭，打破價值與成本抵換的觀念，創造與掌握新的需求，同時整個公司的活動，則配合追求差異化和低成本，並透過創造有效需求，進行價值的差異化，亦即創造最大的消費者剩餘，進而產生比較大的生產者剩餘。
文：謝明明
最近國內商業界最流行的管理思潮是「藍海策略」，此藍色非關政府版圖上的藍綠，而是相對於流血殺價競爭的紅海策略，強調企業應走出創新的廣闊藍色海洋。連總統府的會客室，也一改過去的紅地毯，而改裝成象徵「藍海策略」的藍色地毯。對於一個四面環海的海洋國家台灣而言，「藍海策略」更具特殊意義，標幟出台灣的企業家與領導人，應該體認海洋的浩瀚及其神秘的力量，擬定並執行自己的藍海策略。
藍海策略強調價值重塑和創新
「藍海策略」是歐洲商業管理學院(INSEAD)波士頓顧問集團韓德森策略與國際管理講座教授金偉燦(WCHANKIM)與歐洲商業管理學院策略與
歐洲商業管理學院是歐洲排名第一的NBA學院，兩位學者研究百年來一百五十個企業策略個案後發現，割喉式的競爭只會造成一片血海，大多數的企業是在紅海裡廝殺，一再的降低生產成本，猶如當前的國際化競爭。然而真正獲利的企業，其實式徹底甩開對手，自闢無人競爭的市場空間，也就事所謂的「藍色海洋」。其著作「藍海策略(BLUE OCEAN STRATEGE)」一出。即洛陽紙貴。
「藍海策略」強調的是價值的重塑和創新，而不是偏執於技術創新或是突破性科技發展。兩位學者認為，能夠超越競爭的藍海企業，不是去挖掘自己的顧客需要什麼，而是研究非顧客的需要。沉淪紅海的企業是打價格戰，只能靠大量生產、降低售價來獲取利潤。
「藍海策略」獲得各地熱烈迴響，全球出售二十五種語言版權，並成為南韓總統及各大企業集團必讀書籍。國內由天下文化出版後，上市六周。印行突破五萬冊，顯見「藍海策略」已被管理界奉為圭臬。
創造沒有競爭的市場空間
台灣過去的代工產業，就是典型的紅海策略，是在現有的市場空間競爭，目的在打敗競爭者，針對現有需求，採取價值與成本的抵換，也就是說，成本削減，利潤越高。因此，個別企業的經營活動，圍繞差異化或低成本的選擇。台灣代工產業，即是慣用此一競爭策略，一直在壓縮成本，衝高生產量，以量取勝。但是，這種作法有其極限，以IT產業為例，過去還有「保五」、「保六」的利潤，但是，在現在「微利時代」，利潤只剩2%、3%了，因此，「保二」、「保三」就變成企業艱鉅的目標。
大陸是台商最佳藍海競技場
簡單的說，「藍海策略」是拋棄流血競爭的「藍海策略」，而追求還沒有開發的市場，創造出新的需求。在全球化的今日，面對大陸經濟的崛起，「藍海策略」給台灣企業什麼啟示呢？以台商靈活的經營手法、熟練的技術與市場能力，以及同文同種的優勢，大陸應是台商最佳的藍海競技場，台商善用「藍海策略」，極可能創造出一片廣大的天空，頂新集團與中華汽車，都是已經成功的範例。
但是，手捧聖經並不等於成功的保證書，「藍海策略」畢竟是背離主流的作法，執行起來充滿挑戰，從理論到實務，也得停看聽，否則，把理論當萬靈丹，往往賠了夫人又折兵。以今年得到諾貝爾經濟獎的「賽局理論」為例，強烈擁戴「賽局理論」的燦坤集團董事長吳燦坤，反被理論誤了事業，認為在大陸的市場可以透過「互補取代競爭」的競合關係，改變產業賽局，把餅做大。
但大陸通路業者與供應商的關係和台灣不同，供應端無法取得低價產品，通路服務業觀念又不夠成熟，消費者習於討價還價，各門市間缺乏調節與管理，又因成長過快而對門市人員的訓練不足，諸多原因讓吳燦坤的賽局理論變成零和遊戲，最終將大陸燦坤的
執行藍海策略的四障礙
執行「藍海策略」，經理人要面對四障礙：一是積習難改，紅海或許無法將公司導向至能夠持續獲利的未來，可是大家已經習以為常，爲什麼要改變現狀？二是資源的限制，一般人會認為，策略變動越大，越需動用更多資源來執行；三是欠缺動機，經理人如何激勵人員迅速、堅定的執行策略、突破現狀？四是政治角力，任何策略的推行，在組織內都會牽涉到權力的運作，只要有誰想強出頭，馬上會被打壓。
面對這些障礙，，著作提出「引爆點領導」的觀念。引爆點領導源自於流行病，其立論是只要組織裡持有某信念的成員數達到某個臨界點，所累積的能量便會引爆，推動某個構想，迅速從根本改變組織。作者強調的是，引爆點領導人不會只顧著爭取更多的資源，而是致力於加強現有資源的價值，從冷點釋出資源，並發揮更大的效用。
不管如何，以創新為中心的「藍海策略」，教經營者另闢蹊徑，讓事業經營不再是你輸我贏競爭，這個策略給企業界的啟發，在於使企業或組織產生一股新力量，變成「價值創新」的具體行動，駛向藍海，而這其實是企業家精神的精髓：即發現機會，展開充滿冒險、挑戰，以及豐收的行程，千山獨行、商機獨創，而利益則是經營者與消費者共享。
