王品集團的報導  激發員工潛力　王品教育訓練的正向循環

旗下擁有橫跨兩岸九個品牌、九十多家分店，不論到王品集團的哪家餐廳用餐，服務品質與菜色水準總是不打折。究竟是怎樣的員工訓練制度，才能造就如此佳績？王品集團訓練總監張勝鄉表示，究其根源就是要尊敬每個人的潛力，當員工的作為被認同後，就會形成正向循環。透過「連鎖七策」的訓練，王品讓每個同仁的想法與做法和公司一致；而兼具法家、儒家與道家的模式，更讓員工們的潛能得以發揮到極致。 

王品的連鎖七策略

張勝鄉表示，王品的連鎖七策，就像是軍隊作戰的層層支援，七個部分以同心圓方式向外擴充。最核心的是公司經營理念的「文化」，其他依次是市場區隔的「品牌」、標準化「SOC」、後勤的「職能」支援、排定執行步驟的「管理月曆」、賦予員工能力的「教育訓練」，最後則是有效的「評核指標」。 他指出，職位愈高，愈是往連鎖七策的核心影響。而身為人資主管，更要把自己的位階提高到老闆的角度，凡是思考「若你是獨資的老闆，你會怎麼想？」用這個觀念檢核所有的決策，再用良好的溝通技巧傳達給同仁，教育訓練的成效就會慢慢累積。

複製成功的SOC

要能將成功模式複製到各個分店，師法自麥當勞、再融入王品企業文化進行改良的「工作站觀察檢查表」（station observation checklist, SOC），是王品得以成功擴張版圖的秘訣。從接電話、接訂位、帶位、送水杯、點餐、上餐、撤餐到結帳離開，共有十七個工作站，每個動作流程都有準則。不過，這麼重要的SOC，張勝鄉說，「其實只花了兩天時間擬定」。 他說，這些SOC全都是同仁們討論出來的。正因為是大家的共識，再不滿意，也都要接受。曾有一名洗碗的阿姨獲知自己受邀制訂「洗碗」標準流程，緊張地不斷推辭，但張勝鄉堅持「妳是執行的人」；而另外一名髮長及肩的主廚，讓公司很頭痛，但透過SOC流程制定，主廚欣然接受公司規定，最後理了個小平頭。 

兼具法、儒和道家

張勝鄉表示，王品的文化兼具法家、儒家和道家。員工遲到就要罰一百元，這類嚴格標準正是法家精神；不過，王品也把員工當成一家人，看到員工懷孕，當然不忍讓她勞累，這種兄弟姐妹情誼，正是儒家的訴求；而另一方面，王品也講求道家的「無為而治」，店長的定位不是專業經理人，而是可以做主的「負責人」，至於服務人員也是充分授權，可以自己決定是否要贈送客人飲料或餐點，讓客人有「主人與朋友間」的感受。當然，公司也會藉由各店的損耗率分析來避免贈送流於浮濫。畢竟，缺乏機制可能會造成「反淘汰」的不良效果。 他說，員工訓練是一種正向循環，例如王品重視同仁健康，於是鼓勵每三個月量一次血壓，藉由同儕壓力促使每個人重視自己的健康管理。不過，對於有人建議以健康為訴求，要求同仁戒煙，公司卻認為這並不可行。因為，量血壓很容易實施，但戒煙卻是要改變個人習慣，雖是好事，但若列為強制規定卻是難以達成，一旦Credit（信用）被降低，反而不好。 張勝鄉說，王品的很多做法，其實都是根據意見反應而來。要尋找創意，只要傾聽顧客與同仁的聲音就對了。面對金融海嘯，王品並不畏懼，因為，公司把每一天都當成面對海嘯來經營。只要穩紮穩打，回歸到基本面，就不怕大環境的淘汰賽。

王品的策略

十七字策略真言：

「客觀化的定位、差異化的優越性、焦點深耕」。

「客觀化的定位」：

主要採科學化的角度檢視，王品只做市場接受的東西。集團旗下的 5 大品牌，不管是牛排（王品台塑牛排、陶板屋、西堤）、火鍋（聚）或燒烤（原燒），都是消費者慣用的餐點，王品現在不做市場沒有的東西，未來也不會做餐飲業的烈士。

「差異化的優越性」：
    王品集團不只求差異化，而是要更高一級的「優越化」。「當產品開始降價，它的生命周期就完了」，不擔心競爭者「殺價」，從王品牛排成立以來，最少有200家以上的店以「王品」之名賣牛排，當他們為生存降價以求時，王品反而提高售價增加品牌差異性，王品牛排從開始一客580元，賣到現在一客1,300元 將自己品牌優勢提升，拉大同業間差異化，這就是王品讓200家店紛紛「臣服」的重要原因。

「焦點深耕」：
    所有品牌圍繞在餐飲上，使得原料整合更為便利，「管理一集中，核心價值自此顯現，利潤中心也隨之而來。」
 

「SWOT分析」：

運用SWOT來檢討本身的優劣勢，瞭解市場並做好年度計畫，設訂達成目標，並每季每月檢討策略執行成果與目標達程度。

「年度計劃及策略」：

中常會成員綜合一年來之各項環境分析、策略推動、財報資料、整體研討等，並結合團隊決策模式，研擬出下一階段之中長期經營發展策略。

以「品牌第一、服務第一、菜色第一」之三一變革計畫：

『打造核心優勢， 迎接變局挑戰』，提供物超所值的菜色、貼心及感動的服務、尊貴及溫馨的用餐環境，構築王品永續經營的紮實根基。